Управление нефинансовыми рисками в электроэнергетике на примере ОАО РАО "ЕЭС России"

(случай из практики Агентства корпоративного развития "Да-Стратегия").

М.Г. Флямер, Ж.К. Загидуллин
АКР "Да-Стратегия"

Предлагаемый кейс описывает ситуацию работы АКР "Да-Стратегия" по консультированию ОАО РАО "ЕЭС России" по вопросам управления нефинансовыми рисками в электроэнергетике в период с февраля 2005 г. по июль 2006 г.

Первичный запрос

Первичный запрос со стороны Заказчика был связан с необходимостью определить, как систематически работать с нефинансовыми факторами бизнеса.

В конце 2004 г. - начале 2005 г. были осознаны две важные проблемы. С одной стороны - трудности и проблемы выстраивания долгосрочной стратегии социального партнерства в отрасли (профсоюзы-работодатель-сотрудники) в условиях реформы электроэнергетики. С другой - остро встал вопрос, что делать с социальным наследием советской энергетики.

Эти проблемы возникали каждый день в работе любой региональной энергокомпании, а понятных способов работы с ними не было. К тому же, было очевидно, что эти проблемы с неизбежностью транслируются в новые энергокомпании, создаваемые в ходе энергореформы. Приведем пример - с целью управления непрофильными активами энергокомпания продает активы в сфере жилищного строительства, и тут же возникают сложности с привлечением специалистов, т.к. вместе с этими непрофильными активами компания утрачивается и возможность обеспечить им достойные жилищные условия.

Для разработки и определения возможных решений в РАО "ЕЭС России" была сформирована специальная Программа по социальной отчетности и управлению нефинансовыми рисками, перед которой была поставлена цель - предложить современные методы работы и технологии в области, связанной с "нефинансовыми факторами энергетического бизнеса". Ее решение предполагало целый ряд направлений, в том числе подготовку социальной отчетности. Для этого Программа привлекла к работе российские и зарубежные компании, специализирующихся в данной теме, в том числе и наше Агентство (АКР "Да-Стратегия").

Агентство предложило рассматривать эти и другие проблемы подобного рода как нефинансовые риски компании, и строить работу с ними в рамках подхода по управлению нефинансовыми рисками в электроэнергетике.

Концепция управления нефинансовыми рисками

В начале работы нашего Агентства в качестве консультанта РАО "ЕЭС России", безусловно, имел место вопрос о том, чему должна соответствовать разработка данной темы в РАО "ЕЭС России"? Это был вопрос концепции, некоего рабочего строя мысли, главных понятий и построения образа деятельности, подразумеваемого за словами "управление нефинансовыми рисками". Например, она могла бы соответствовать сложившимся способам рассуждения в литературе по риск-менеджменту. В этом случае, работа во многом бы превратилась в перенос существующих технологий риск-менеджмента из западного опыта. Мы внимательно проанализировали опыт других компаний, в том числе международных, имеющуюся литературу по риск-менеджменту и: решили этим путем не идти. Менеджмент РАО "ЕЭС России" серьезно отнесся к нашим предложениям и в итоге согласился с ними.

Первое важное концептуальное решение компании было связано с тем, чтобы увязать способ разработки темы "управление нефинансовыми рисками" с типом деятельности и спецификой самой компании и типичными ситуациями соответствующими этой деятельности.

Очевидно, что РАО "ЕЭС России" - не просто обычная коммерческая компания, чье положение исчерпывающим образом описывается рыночным языком. РАО "ЕЭС России" обеспечивает введение рыночного способа регулирования в электроэнергетике, и это компания, чья деятельность неотъемлема от преобразования (реформирования) базовых отношений в электроэнергетике страны.

Так была выделена существенная характеристика деятельности РАО "ЕЭС России": отказ от непрерывности и "продления" старых отношений в отрасли; создание за счет реформы "переломной точки" в способах хозяйствования и перехода к другим системам деятельности, которые представляются более эффективными или перспективными.

Это значит, что типовая ситуация в работе компании - столкновение с инерцией сложившихся ранее способов хозяйствования и форм организации социальной жизни внутри такого хозяйства. Соответственно, назначение работы по управлению нефинансовыми рисками - ввести меру возможного (посильного) изменения хозяйственных отношений и социальной жизни в отрасли и провести границу между проектированием (пусть и амбициозным) и: авантюризмом. Эвристичность такого взгляда подтвердилась (см. пример).

Анализ предконфликтных ситуаций (таких как письмо Ассоциации СЭГ) потребовал от нас в рамках разработки Концепции управления нефинансовыми рисками РАО "ЕЭС России" дать ответ на ряд вопросов. Каковы рабочие понятия, которыми следует руководствоваться в деятельности по управлению нефинансовыми рисками? Что именно следует понимать под "нефинансовыми рисками" в деятельности крупных компаний (таких как РАО "ЕЭС России")? И как эти понятия соотносятся с более традиционными определениями риска (см. справку)?

Агентство предложило отойти от вероятностного языка определения рисков, перенеся проблематику в сферу необходимого и должного, а не возможного (вероятного).

Базовый тип неопределенности крупной компании связан не с вероятностью наступления тех или иных опасностей (природные катаклизмы, терроризм, вандализм, информационные сбои и др.). Он носит "предпринимательский" характер: РАО "ЕЭС России" реализует масштабный управленческий и хозяйственный проект, однако необходимое (запланированное) для реформы событие или необходимое положение вещей может не наступить из-за противодействия стейкхолдеров (заинтересованных сторон - участников ситуации). И в основе этой неопределенности компании - свобода выбора ее стейкхолдерами модели своего поведения, а также образов будущего, которыми они руководствуются.

Второе концептуальное решение вытекало из первого - в ядро Концепции управления нефинансовыми рисками РАО "ЕЭС России" следует поместить не понятие о риске, а понятие о рисковой ситуации. То есть о такой ситуации, в которой участники (компания и ее стейкхолдеры) ведут себя исходя из разного видения будущего, что в итоге приводит к расхождениям и конфликтам, и, соответственно, к ущербу и потерям компании. И, как следствие, основной технологией работы с так понятыми рисковыми ситуациями будут различные формы организации коммуникации между компанией и ее стейкхолдерами - так называемые стейкхолдерские диалоги, цель которых - выявление расхождений и согласование (сближение) образов будущего у участников ситуации.

При этом, "нефинансовые риски" нами было предложено понимать как результат наступления рискового события вытекающего из действий стейкхолдера - т.е. это ущерб или выгода, которые обусловлены наступлением рисковых событий.

*Эти соображения точно излагают стартовую версию концептуализации. Позже, консультационная работа по социальному отчету РАО "ЕЭС России", да и майская авария 2005 г. заставила нас дополнительным образом анализировать специфику деятельности компании - с точки зрения осуществления коммерциализации при сохранении функций электроэнергетики как общественной и промышленной инфраструктуры и социальной ответственности компании за выполнение принципов инфраструктуры в отрасли. Более подробно об этом можно посмотреть материалы обсуждения в феврале 2006 г. разработок АКР "Да-Стратегия" на Экспертном клубе Минпромэнерго России (http://www.minprom.gov.ru/expertise/theme/11/0).

Эти основные теоретические положения Агентство предложило закрепить^* в проекте Концепции управления нефинансовыми рисками РАО "ЕЭС России". Концепция была одобрена Правлением ОАО РАО "ЕЭС России" в декабре 2005 г.

Специфика и современность подхода

Необходимо отметить, что интерпретацию нефинансовых рисков как это описано выше - мы считаем наиболее соответствующей современному этапу развития методологии и практики управления в российском бизнесе. Российский бизнес давно уже не занимается как своей основной задачей "прихватыванием" частей материально-технической базы коммунизма или защитой своих активов. Также не является такой задачей обычная реструктуризация предприятий или диверсификация бизнеса - отделение непрофильных активов от ключевой компетентности компании лежащей в основе ее рыночной позиции.

Современный этап, знаком которого стали массовые объявления самых разных компаний о планах по проведению IPO, можно назвать предпринимательским (инвестиционным). Управление российскими компаниями все более направлено на удержание и подтверждение (в том числе, инвесторам и акционерам) устойчивости роста бизнеса, в основе которого активная разработка и реализация новых предпринимательских проектов.

Также вполне осознанно за границами предложенного нами подхода по управлению нефинансовыми рисками остались две другие категории рисков - технические риски (принадлежат инженерным расчетам надежности машин и сооружений) и рыночные риски (связанные со случайными колебаниями котировок на различных рынках или другими изменениями рыночной среды).

Из чего состоит управление нефинансовыми рисками

В рамках данного подхода работа с нефинансовыми рисками состоит из нескольких последовательных фаз. Первая фаза - специальный анализ рисковой ситуации. Необходимо ответить на вопросы:

• для какого целевого контура эта ситуация - рисковая;
• каковы рисковые события;
• каков размер ущерба/выгоды для компании из данной ситуации следуют.

Только по итогам такого анализа можно переходить к разработке и реализации собственно управленческих решений ("принимать" или избегать риска, а в случая принятия риска - создавать проект по минимизации риска или по повышению управляемости рисковой ситуацией).

ПРИМЕР (аналитика)

Вторая фаза: необходимо провести уточнение рисковых событий - что возможно за счет проведения сценирования возможных вариантов развития рисковой ситуации.

ПРИМЕР (сценирование)

Третья фаза: после проведенной аналитики и сценирования, должно произойти принятие управленческого решения компании, для чего необходимо разработать проект по управлению рисковой ситуацией.

Основной метод работы по управлению рисковой ситуацией - так называемые стейкхолдерские диалоги. Это достаточно необычный метод для российских компаний - организованное обсуждение со всеми заинтересованными сторонами (контрагентами) не текущих дел, а видений/образов будущего и выяснение того, где эти видения не стыкуются.

Особенность этого взаимодействия - оно предусматривает убеждение представителей компании и стейкхолдеров в необходимости взаимодействовать, открыто поднимать и сообща обсуждать проблемы, достигать более глубокого их понимания и вырабатывать взаимоприемлемые решения.

В режиме подобных диалогов удается достичь консенсуса, удовлетворяющего все стороны значительно лучше, чем с помощью принятых у крупных компаний механизмов обычных деловых переговоров, совещаний или лоббирования. Такого рода мероприятия должны быть серьезно обеспечены аналитикой, касающейся образа будущего и возможных расхождений в его понимании, последствий этого расхождения. Поэтому аналитический этап работы, о котором написано выше, крайне важен для подготовки менеджмента компании к диалогу со стейкхолдерами, формирования их нацеленности и аргументированности в диалоге.

ПРИМЕР (проект управления риском - стейкхолдерские диалоги)

Итоги работы

За эти полтора года первоначальный запрос Заказчика трансформировался. После проведенной работы по разработке проекта Концепции управления нефинансовыми рисками РАО "ЕЭС России", участия в подготовке нефинансового Отчета компании о корпоративной социальной ответственности, а также консультирования Программы по вопросам управления конкретными нефинансовыми рисками (пилотными проектами, вроде приведенного примера), были сформулированы новые задачи, связанные с созданием системы управления нефинансовыми рисками энергокомпании как на уровне РАО "ЕЭС России", так и на уровне новых энергокомпаний.

Программа была преобразована в структурное подразделение головной компании Холдинга - Дирекцию по управлению нефинансовыми рисками и социальной отчетности ОАО РАО "ЕЭС России".